Ter mais é vender mais. Essa lógica parece óbvia. E é exatamente por isso que ela custa tão caro.
Supermercados ao redor do mundo acumulam milhares de SKUs, como se variedade fosse sinônimo de competitividade. O resultado, na maioria dos casos, é o oposto: operações infladas, margens comprimidas e clientes paralisados diante de gôndolas que entregam quantidade onde deveria haver relevância.
O paradoxo que o varejo ainda se recusa a encarar
Há um fenômeno bem documentado na psicologia do consumo chamado “paradoxo da escolha”. Quando há opções demais, o cliente não escolhe melhor, ele escolhe com mais dificuldade, compra com menos satisfação e, frequentemente, desiste.
O varejo alimentar trata esse fenômeno como teoria acadêmica. Mas os dados o tratam como realidade de negócio.
A Bain & Company documentou o caso de um supermercado europeu que reduziu 40% de seus SKUs e registrou aumento de 25% na receita, com queda de 60% nos dias de estoque. A McKinsey, por outro lado, acompanhou uma empresa de consumo que expandiu seu portfólio em 50%, ao longo de três anos. O resultado foi uma queda de 30% nas vendas por produto e redução de 10% na margem. A reversão veio com o corte de 25% do catálogo, que devolveu 3 pontos percentuais ao lucro bruto.
Não se trata de coincidência. Trata-se de padrão.
Curadoria como estratégia, não como limitação
O Trader Joe’s opera com, aproximadamente, 4.000 produtos. O Walmart, com cerca de 50.000. O faturamento por metro quadrado do Trader Joe’s é três vezes maior.
A rede de fast-food In-N-Out tem quatro itens no cardápio e é reconhecida como a mais lucrativa por unidade no mercado norte-americano. A Lowe’s cortou 15% de seus SKUs e recuperou meio ponto percentual de margem bruta em um único trimestre.
Esses casos não são exceções. São demonstrações do mesmo princípio: quando uma empresa assume o papel de curadora, ela transfere confiança ao cliente em vez de transferir o ônus da decisão. O cliente não quer mais opções. Ele quer a opção certa.
Oferecer uma seleção criteriosa exige mais disciplina do que expandir um catálogo. Adicionar é fácil. Editar é difícil. Dito isto, é essa dificuldade que separa os gestores que tomam decisões estratégicas dos que apenas respondem à pressão dos fornecedores.
O que está em jogo na gestão de mix
A complexidade de portfólio não é um problema de prateleira. É um problema de governança.
Cada SKU desnecessário gera custos que, raramente, aparecem de forma isolada no demonstrativo: espaço de armazenagem, ruptura de itens relevantes, capital de giro imobilizado, complexidade logística, perda de foco operacional. A conta não fecha na gôndola. Ela fecha no EBITDA.
Decisões sobre o mix precisam ser tomadas com base em dados de giro, margem de contribuição e comportamento do consumidor, não por intuição ou por pressão comercial de fornecedores. Onde não há critério, há acumulação. E onde há acumulação sem estratégia, há erosão de resultado.
A curadoria como diferencial competitivo no varejo alimentar
Para o varejo alimentar, especialmente, para redes regionais que competem com grandes grupos nacionais, a gestão estratégica de mix representa uma vantagem que o tamanho não compra.
Uma rede menor não vai vencer na amplitude. Pode vencer na relevância. Pode construir uma identidade de curadoria, ser reconhecida por oferecer o que o seu cliente de fato precisa, com profundidade onde importa e sem dispersão onde não importa.
Isso exige um processo estruturado de revisão periódica do portfólio, com critérios claros de entrada e saída de produtos, e com respaldo de dados. Exige que o gestor tenha disciplina para dizer não ao fornecedor que empurra o lançamento e coragem para descontinuar o item que ocupa espaço sem justificativa.
A curadoria estratégica não é uma restrição operacional. É uma declaração de posicionamento.
O que mais preocupa, na prática, é constatar que muitos empresários do varejo alimentar ainda valorizam ideias e práticas de gestão de mix que já deveriam ter sido superadas. A troca sistemática de itens sem critério de saída estruturado, a reposição orientada por verba de fornecedor, em vez de dados de desempenho, e a proliferação de marcas próprias sem âncora estratégica, criam uma ilusão de modernização do portfólio. Na superfície, parece gestão ativa. No resultado, é acumulação disfarçada. A operação fica mais cara, o chão de loja perde identidade e o cliente encontra cada vez menos razão para escolher aquela loja no lugar da concorrente.
Caro(a) empresário(a) do varejo alimentar, duas questões:
A sua operação cresce em SKUs a cada ano?
Se sim, as suas margens acompanham esse crescimento ou caminham na direção oposta?
Desejo-lhe excelentes reflexões.
