“Governança é pra Petrobras, não pra mim.”.
Foi o que ele disse quando sugeri estruturar algumas regras básicas na empresa. Ele tinha 32 funcionários, faturava R$ 10 milhões por ano, e achava que governança era burocracia de gigante.
Até o dia em que o sócio dele pediu para sair. Sem aviso, sem nada combinado. Simplesmente disse: “quero minha parte”. E arrematou: “quanto você me paga?”.
Ele gelou. Porque não existia acordo. Não tinha nada escrito sobre como calcular o valor, sobre prazo de saída, sobre quem ficava com o quê. Eram amigos há 15 anos. Confiavam um no outro. Papel para quê?
Descobriu para quê naquela hora. O sócio queria 50% do valor da empresa. Ele achava justo pagar 30%, já que tinha sido ele quem tocou tudo nos últimos anos. Foram para advogado. Gastaram R$ 340 mil em processo. Perderam seis meses brigando.
Quando tudo terminou, ele me ligou: “você tinha razão, mas agora é tarde.”.
Não era tarde. Era o começo.
Sentamos e construímos algo que ele deveria ter feito no dia um: governança mínima. Não precisa ser algo sofisticado. Precisa existir.
Primeiro pilar: acordo de sócios. Papel assinado definindo o que acontece se alguém quer sair, se alguém morre, se alguém trai a confiança, se a empresa vai mal. Não é desconfiança. É prevenção. Como cinto de segurança: você não usa porque quer bater o carro, usa porque pode bater.
Segundo pilar: conselho consultivo. Não precisa ser formal. Pode ser três pessoas de confiança que se reúnam trimestralmente para dar opinião isenta. Gente que não tem rabo preso, que conhece do riscado, que fala a verdade sem medo de ser demitida. Ele montou com um ex-fornecedor, um contador experiente e um amigo empresário.
Terceiro pilar: planejamento estratégico anual. Parar uma vez por ano e responder: onde queremos chegar? Como vamos chegar? Quem faz o quê? Não precisa ser PowerPoint de 50 slides, mas tem que existir. Senão a empresa vai para onde o vento levar.
Quarto pilar: separação família-empresa. Almoço de domingo é família. Segunda-feira é empresa. Filho não entra sem competência. Cunhado não vira gerente só porque casou. Salário de parente segue tabela, não afeto. Dói fazer? Dói. Mas dói menos que ver a empresa quebrar porque misturou as coisas.
Hoje, dois anos depois, ele tem novo sócio. Desta vez, com contrato de 18 páginas. Tem conselho consultivo formal que se reúne a cada dois meses e tem planejamento revisado todo janeiro.
Quando o filho pediu para trabalhar na empresa, ele disse: “termina a faculdade, trabalha dois anos fora, aí a gente conversa.”.
O filho ficou chateado. Faz parte!
Governança não é burocracia. É blindagem contra o improviso que mata empresa boa.
