Era início de 2023. O fundador tinha construído, sozinho, uma rede de lojas de produtos de tecnologia, em uma das maiores capitais do Nordeste, ao longo de mais de duas décadas. Conhecia cada centavo do caixa, cada fornecedor pelo nome, cada cliente antigo pelo rosto. O negócio era resultado de muita garra e de uma gestão que funcionava na base da intuição, do relacionamento e da experiência acumulada.
Então chegou um forte concorrente.
Um grupo com capital robusto, estrutura profissionalizada e estratégia agressiva de precificação. Em poucos meses, o impacto nas vendas era visível. O fundador reagiu como sempre reagiu: na raça, no improviso, no modelo que sempre funcionou.
Só que dessa vez não estava funcionando.
Foi nesse momento que fui chamado. Não para resolver o problema do concorrente, mas para ajudar esse empresário a enxergar que o verdadeiro problema estava dentro de casa.
O filho acompanhava tudo. Formado, com passagens pelo mercado nacional, conhecia o negócio desde criança, mas nunca havia sido convidado a opinar de verdade. Suas análises paravam na sala de reunião sem chegar ao balcão. O pai ouvia. Mas não mudava.
Minha primeira tarefa não foi estratégica. Foi humana.
Precisei sentar com o fundador, sem o filho na sala, e fazer perguntas que ninguém havia feito antes. Não sobre o novo concorrente ou o mercado. Sobre ele. O que queria para o negócio, para a família, para o legado que tinha construído. Foi nesse espaço de escuta que ele, pela primeira vez, admitiu em voz alta: “eu sei que preciso mudar; só não sei como.”.
Essa frase mudou tudo.
A partir daí, conduzimos um diagnóstico estruturado com base no Método EFE²®, analisando os cinco elementos centrais da empresa: os sócios, os profissionais-chave, o negócio em si, a família e o patrimônio. O que encontramos confirmou o que a queda nas vendas já sinalizava: a empresa operava há anos com resultados, mas sem inteligência estratégica. Funcionava apesar da gestão, não por causa dela.
Foi o tamanho da ameaça que quebrou o padrão e o diagnóstico que deu nome ao problema.
Em determinado momento, o pai fez algo que muitos fundadores nunca conseguem fazer: reconheceu que o modelo que o trouxe até ali não seria o modelo que o levaria adiante. Não foi uma decisão fácil, nem foi tomada de uma hora para outra. Foi uma rendição estratégica, e essa é, talvez, a forma mais difícil e mais valiosa de coragem na empresa familiar.
A partir daí, o filho passou a ter voz de verdade.
Meu papel nessa etapa foi o de estruturar o processo para que essa voz tivesse método, não apenas intenção. Utilizei o Protocolo 360º®, o mesmo que utilizo em meus programas de mentoria para sucessores, para mapear a liderança do sucessor nos quatro eixos que determinam se um líder está preparado para assumir, os 4Es: estratégia, execução, engajamento e evolução. O filho tinha competência analítica e conhecimento do negócio. O que faltava era um espaço legitimado para exercer essa competência, bem como um processo que garantisse que pai e filho estivessem jogando no mesmo time, não em campos opostos.
O diagnóstico foi cirúrgico. Práticas que nunca tinham sido questionadas vieram à tona: precificação sem critério técnico, mix de produtos desatualizado, ausência de métricas de desempenho por loja, decisões comerciais tomadas com base em feeling sem nenhum dado estruturado.
O perfil analítico do filho foi o antídoto para o empirismo do fundador que havia chegado ao seu limite.
Acompanhei a execução de perto. Não como interventor, mas como facilitador do processo, garantindo que as decisões tomadas na mesa de planejamento chegassem ao chão de loja, e que os conflitos naturais dessa transição fossem trabalhados antes de virar crise. Juntos, e essa palavra importa, pai e filho redesenharam o posicionamento da rede, revisaram o portfólio, estruturaram indicadores, substituíram ‘profissionais intocáveis’ e criaram processos que antes, simplesmente, não existiam. O pai não se tornou um figurante. Continuou sendo o guardião da cultura, do relacionamento e da credibilidade construída em décadas. O filho trouxe o método que faltava.
Esse caso não é exceção. É o padrão de muitas empresas familiares de segunda geração que só enxergam o sucessor como herdeiro e nunca como estrategista.
O Family Business Institute aponta que menos de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração com saúde operacional. A maior parte não quebra por falta de mercado. Quebra por excesso de passado, quando o que funcionou se torna o maior obstáculo para o que precisa funcionar.
A virada desse grupo não aconteceu porque o filho era brilhante. Aconteceu porque o pai, como fundador, foi sábio o suficiente para deixar de ser o único dono da resposta. E porque houve um processo estruturado que transformou essa sabedoria em ação concreta.
Há uma diferença fundamental entre fundar e perpetuar. Fundar exige coragem do fundador para começar. Perpetuar exige coragem para mudar.
Na sua empresa, o(a) sucessor(a) tem voz ou só tem presença?
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Quer entender como estruturar a transição de liderança na sua empresa familiar sem perder o que foi construído? Vamos conversar.
