Existe um equívoco que aparece com frequência nas empresas familiares, e que, quando não é corrigido a tempo, custa caro. É a confusão entre um ato e um processo.
Assinar um acordo de sócios é um ato. Registrar um contrato social é um ato. Aprovar um estatuto é um ato. Atos têm data, têm cartório, têm assinatura. São necessários. Mas não são governança.
Governança é o que acontece depois da assinatura.
O que é, de fato, a governança corporativa
Governança corporativa é o conjunto de regras, instâncias e práticas que determinam como uma empresa toma decisões, distribui poder, presta contas e resolve conflitos, de forma contínua, estruturada e independente da boa vontade de quem está no comando em determinado momento.
Uma empresa tem governança corporativa quando:
Existe uma matriz de alçadas, um documento que define quem decide o quê. O que é competência do gestor operacional. O que precisa passar pelo conselho. O que é prerrogativa exclusiva dos sócios. Sem essa matriz, tudo depende de quem grita mais alto.
Existe separação entre propriedade e gestão. O sócio sabe que seu papel como dono é diferente do seu papel como gestor, e age de acordo com essa distinção, mesmo quando é a mesma pessoa exercendo as duas funções.
Existe prestação de contas estruturada, indicadores definidos, relatórios com periodicidade, metas acordadas e revisadas. Não por obrigação legal, mas porque a organização entende que transparência interna é a base da confiança entre os sócios.
Existe um mecanismo de resolução de conflitos, porque conflito entre sócios não é exceção, é regra. E a empresa que não tem processo para resolvê-lo quando ele aparece deixa a decisão para o emocional do momento.
Em estruturas mais robustas, existe um conselho, de administração, de sócios ou consultivo, que se reúne com periodicidade definida, com pauta prévia, com registro em ata e com poder real de deliberar sobre o futuro do negócio.
Nada disso está no acordo de sócios. O acordo de sócios estabelece as regras do jogo. A governança é jogar o jogo todos os dias, de acordo com essas regras.
O que é, de fato, a governança familiar
A governança familiar é o conjunto de processos que regula a relação entre a família e a empresa, impedindo que os problemas da família destruam o negócio e que os problemas do negócio destruam a família.
Toda empresa familiar vive uma tensão permanente entre dois sistemas com lógicas diferentes. A família opera por amor, lealdade e emoção. A empresa opera por resultado, mérito e racionalidade. Quando esses dois sistemas não têm fronteiras claras, a confusão é inevitável. O filho que não entrega resultado, mas não pode ser demitido porque é filho. A reunião de diretoria que vira briga de família. O sócio que mistura despesas pessoais com despesas da empresa porque “tudo é nosso de qualquer forma”.
A governança familiar existe para criar e manter essas fronteiras.
Ela se concretiza em três instâncias principais:
O Conselho de Família: espaço onde a família discute sua relação com a empresa. Quais são os valores que queremos preservar. Como tratamos a entrada de novos membros da família no negócio. Qual é o papel dos cônjuges. O que acontece em caso de divórcio, falecimento ou saída de um sócio. Essas conversas são difíceis exatamente porque precisam acontecer antes do conflito, não durante.
O Protocolo Familiar: documento que registra as decisões tomadas pelo Conselho de Família. Não é um contrato social. Não é um acordo de sócios. É um conjunto de regras sobre como a família se relaciona com a empresa ao longo do tempo. Critérios para trabalhar na empresa. Política de distribuição de resultados. Regras de sucessão. Valores inegociáveis.
O Programa de Desenvolvimento de Sucessores: porque sucessão não é um evento, é um processo. O sucessor ou a sucessora não assume a empresa em um dia. Ele(a) é preparado(a) ao longo de anos, com experiências estruturadas, mentoria, avaliações e transferência gradual de responsabilidade.
Assinar o protocolo familiar é o início do processo. Não é o processo.
Como a governança se pratica no varejo alimentar
Em alguns segmentos, como o varejo alimentar de gestão familiar, a governança tem características específicas, porque o negócio é operacionalmente intenso, as margens são estreitas e as decisões precisam ser rápidas. Isso cria a ilusão de que não há tempo para governança. Na verdade, é exatamente o contrário: quanto mais intenso o negócio, mais estrutura decisória ele precisa.
A governança no varejo familiar se pratica assim:
O sócio-gestor separa, pelo menos uma vez por mês, duas horas da operação para olhar para a empresa como dono, não como gestor. Quais são os resultados. O que está indo bem. O que precisa mudar. O que o negócio precisa que ele ainda não tomou a decisão de fazer.
O conselho de sócios se reúne pelo menos a cada dois meses com pauta definida com antecedência, não para resolver o problema da semana, mas para deliberar sobre o futuro do negócio. Expansão. Investimento. Sucessão. Modelo comercial. Essas são conversas de conselho, não de reunião de segunda-feira.
Os indicadores são acompanhados com regularidade, margem, ticket médio, ruptura, turnover, inadimplência. Não por obrigação, mas porque um sócio que não conhece os números do próprio negócio não está exercendo governança. Está apenas esperando que as coisas continuem funcionando.
O sucessor ou a sucessora tem um plano de desenvolvimento, com etapas, responsáveis e critérios de avaliação. Não aprende “observando o pai”. Aprende em funções progressivamente mais complexas, com feedback estruturado e com acesso crescente às decisões estratégicas.
Os conflitos entre sócios têm um canal, uma instância definida para ser acionada quando o desentendimento acontece. Não o WhatsApp da família. Não o almoço de domingo. Uma reunião com pauta, com facilitação se necessário, com registro e com decisão.
O que não é governança
Não é governança ter o CNPJ no nome de todos os filhos.
Não é governança o pai consultar os filhos antes de tomar uma decisão.
Não é governança ter um grupo de WhatsApp chamado “Família e Empresa”.
Não é governança assinar documentos, por mais bem redigidos que sejam.
Não é governança fazer uma reunião por ano para “alinhar” o que já foi desalinhado ao longo dos outros onze meses.
Governança é processo. É regularidade. É disciplina de se reunir mesmo quando não há crise. É a coragem de tomar decisões difíceis dentro de um rito estabelecido, e não apenas quando a situação obriga.
A pergunta que fica
Provavelmente, concordou com boa parte do que leu até aqui. A questão não é se você entende o conceito.
A questão é: na semana passada, sua empresa foi governada ou apenas gerenciada?
Pense nisso!
