Como consultor sênior especializado em empresas familiares, gestão, estratégia, governança corporativa e sucessão, testemunhar a transformação de um cliente em um caso de sucesso é a coroação de um trabalho dedicado e meticuloso. O caso da holding familiar pernambucana do setor varejista e de serviços especializados, que concretizou uma transição de liderança bem-sucedida ao longo de oito anos e experimenta, nos últimos três anos, um crescimento anual superior a 20% sob a nova gestão, é um exemplo emblemático de planejamento estratégico e execução focada do processo sucessório.
Nossa jornada começou há mais de uma década, quando fui procurado pelo fundador da holding, um visionário que construiu um legado significativo em seus segmentos de atuação. Sua preocupação central não era apenas o presente de sucesso da empresa, mas também a sua longevidade e a passagem de bastão para a próxima geração. Ele reconhecia a complexidade inerente à sucessão em empresas familiares, onde os laços afetivos se entrelaçam com as dinâmicas empresariais, e buscava uma abordagem estruturada e profissional para garantir uma transição suave e eficaz, preservando os valores da empresa, mas também trazendo inovação e crescimento.
Como isso foi possível? Neste artigo, detalharei a estratégia!
O início: visão do fundador e decisão de profissionalizar a sucessão
Quando fui chamado para o projeto, o fundador já havia consolidado um grupo de empresas de médio porte, com forte presença regional e faturamento anual de nove dígitos. Sua maior inquietação não era o crescimento, mas a continuidade. Ele dizia:
“Quero que meus filhos e filhas possam liderar o negócio, mas com preparo. Não quero criar herdeiros, quero formar gestores.”
A decisão foi clara: iniciar um processo estruturado de sucessão com antecedência, para evitar improvisos futuros.
Fase I – Diagnóstico e alinhamento da família
O primeiro passo crucial foi realizar um diagnóstico abrangente da empresa e da dinâmica familiar. Isso envolveu entrevistas individuais e em grupo com o fundador, seus filhos e filha (potenciais sucessores) e outros membros-chave da gestão. O objetivo era entender as visões de cada um, identificar talentos, mapear as expectativas em relação ao futuro da empresa e, crucialmente, detectar potenciais áreas de conflito ou desalinhamento.
Nessa etapa, criamos um Protocolo Familiar que formalizou diretrizes para entrada de familiares no negócio, critérios de remuneração, política de dividendos e normas básicas de governança. Sem isso, o processo já começaria com conflitos.
Durante o processo de diagnóstico, dois dos quatro filhos do fundador se destacaram por suas visões estratégicas e paixão pelo negócio, um dos homens e a mulher, embora demonstrassem um desejo inicial de explorar outras oportunidades, antes de assumirem maiores responsabilidades na holding. Identificamos em ambos, que estavam na faixa dos vinte e pouco anos, potenciais líderes empresariais, mas reconhecemos a importância de respeitar seus desenvolvimentos individuais e prepará-los adequadamente para os futuros desafios, com o objetivo de superar três obstáculos que, se não superados, poderiam se transformar em críticos para a sucessão. Ei-los:
- Falta de experiência externa: os herdeiros haviam trabalhado apenas dentro da empresa, sem vivências em outros mercados.
- Resistência à mudança: a cultura organizacional era conservadora, ainda com processos pouco estruturados.
- Conflitos de governança: outros familiares tinham expectativas diferentes sobre o futuro da empresa.
Nossas propostas de solução:
- Plano de desenvolvimento do filho e da filha pretendentes à sucessão, incluindo experiências em outras empresas.
- Reestruturação da governança com definição clara de papéis.
- Modernização gradual da gestão, sem rupturas bruscas.
Fase II – Construção e execução do plano de sucessão de 8 anos
Com base no diagnóstico, desenvolvemos um plano de sucessão de longo prazo, com um horizonte de oito anos. Esse plano não era um roteiro rígido, mas sim um guia flexível que permitia ajustes conforme as circunstâncias evoluíam. Os pilares desse plano eram:
- Desenvolvimento individualizado dos candidatos à sucessão: reconhecendo o desejo do filho e da filha em adquirir experiência externa, o plano previa um período para que eles trabalhasses em empresas de diferentes setores. O objetivo era que desenvolvessem uma visão mais ampla do mundo dos negócios, adquirissem novas habilidades de gestão, liderança e inovação, e construíssem suas próprias redes de contatos. Meu papel, nesse período, foi de mentor, oferecendo orientações estratégicas e feedbacks regulares sobre suas experiências e aprendizados.
- Governança corporativa robusta: concomitantemente ao desenvolvimento dos candidatos a sucessor(a), trabalhamos na implementação de uma estrutura de governança corporativa sólida. Isso incluiu a criação de um Conselho de Administração com a participação de membros independentes; a definição clara de papéis e responsabilidades entre a família, a gestão e o Conselho; e a implementação de processos transparentes de tomada de decisão. O objetivo era profissionalizar a gestão e preparar a empresa para a futura nova liderança.
- Planejamento estratégico contínuo: ao longo dos oito anos, realizamos revisões estratégicas anuais para avaliar o desempenho da empresa, identificar novas oportunidades e desafios em seus mercados, e ajustar a estratégia conforme necessário. Isso garantiu que a empresa se mantivesse competitiva e preparada para a transição de liderança.
- Comunicação transparente com a família: mantivemos um diálogo aberto e constante com todos os membros da família sobre o processo de sucessão, abordando suas dúvidas e preocupações, e garantindo que todos se sentissem parte do processo. Isso foi fundamental para construir confiança e apoio à transição.
- Preparação do grupo empresarial para a nova liderança: nos anos que antecederam a transição, incluindo a primeira metade da pandemia da Covid-19 – o que foi bastante desafiador, trabalhamos com a equipe de gestão para garantir que a cultura organizacional estivesse alinhada com a visão do(a) futuro líder e que os processos internos estivessem otimizados para a nova fase.
Fase III – A transição e o impulso de crescimento
Como a realidade é que ninguém nasce sabendo comandar uma empresa, a transição foi iniciada com a estratégia do shadowing (acompanhamento próximo do fundador). Assim, ao retornarem das suas experiências externas – e antes de assumirem as suas posições na holding – tanto o filho quanto a filha, candidatos à sucessão, atuaram como shadow(sombra) do fundador. É preciso deixar claro que o objetivo não foi criar ‘clones’ do fundador, mas dar aos candidatos a sucessor(a) as ‘ferramentas’ necessárias para honrar o passado e construir o futuro das empresas da holding.
Após quase oito anos de preparação cuidadosa, a transição de liderança ocorreu de forma natural e sem grandes rupturas. Em 2022, o filho do fundador que estava na disputa, agora com uma bagagem de experiências diversificadas e uma visão renovada, assumiu o comando da holding. Sua liderança trouxe uma nova dinâmica para a empresa, combinando o conhecimento profundo do negócio familiar com as melhores práticas de gestão aprendidas em suas experiências externas e no processo de mentoria.
Duas pontos importantes desse processo de transição:
- A filha que estava participando do processo sucessório reconheceu que o irmão tinha que assumir os negócios da família, como também assumiu a diretoria financeira da holding, tornando-se a ‘número dois’ na hierarquia das empresas.
- Com a transição concretizada, o fundador saiu do dia a dia da operação e passou a atuar, exclusivamente, no Conselho de Administração da holding, como seu chairman.
Crescimento superior a 20% ao ano
Nos últimos três anos sob nova gestão, as empresas do grupo têm experimentado um crescimento anual superior a 20%, reduziu custos com logística e estoque, graças à adoção de tecnologia; além de conciliar a cultura familiar com um modelo de gestão efetivo. Este sucesso pode ser atribuído a diversos fatores, incluindo:
- Visão estratégica clara: o novo CEO trouxe uma visão estratégica clara e ambiciosa para o futuro da empresa, impulsionando a inovação e a adaptação às novas tendências dos seus mercados de atuação.
- Gestão profissionalizada: a estrutura de governança corporativa implementada ao longo dos anos permitiu uma gestão mais profissional, eficiente e eficaz, com foco em resultados e na criação de valor a longo prazo.
- Engajamento da equipe: A liderança inspiradora do novo CEO e a comunicação transparente com a equipe contribuíram para um maior engajamento e motivação dos colaboradores.
- Aproveitamento de novas oportunidades: a experiência diversificada do novo CEO permitiu identificar e aproveitar novas oportunidades de crescimento no mercado, expandindo a atuação da holding.
Lições aprendidas e o legado da preparação
Este caso de sucesso ilustra a importância de uma abordagem estratégica e de longo prazo para a sucessão em empresas familiares. A chave para o sucesso não reside apenas na escolha do(a) sucessor(a), mas em um processo abrangente de preparação que envolve o desenvolvimento individual do(a) futuro líder, a profissionalização da gestão, o planejamento estratégico contínuo e a comunicação transparente com a família. A chave foi equilibrar respeito pelo legado familiar com a necessidade de modernização.
A paciência e a visão de longo prazo do fundador, aliadas a uma consultoria especializada, com um plano bem estruturado, método, diálogo, a estratégia certa e o comprometimento de todos os envolvidos, foram cruciais para transformar o potencial em realidade. O crescimento exponencial da holding nos últimos anos é a prova de que uma transição bem-sucedida não apenas preserva o legado da família, mas também impulsiona a empresa para um futuro ainda mais promissor.
Da consultoria ao Conselho
Com a finalização do processo de consultoria, em dezembro do ano passado (2024), recentemente, fui eleito para, a partir do segundo semestre de 2025, assumir uma posição no Conselho de Administração da holding, fato que me encheu de grande satisfação e alegria.
Ocupar uma cadeira no Conselho de Administração da holding é mais do que uma honra, é a prova de que consultoria estratégica de verdade não se limita a entregar relatórios, mas sim a construir legados que permanecem.
Conclusão
SUCESSÃO BEM-SUCEDIDA = PLANEJAMENTO + PACIÊNCIA.
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